"Venda Mais": Entrevista sobre o Brasil que encanta o cliente

Na edição de dezembro, a revista Venda Mais, da Editora Quantum, traz uma entrevista com Roberto Meir, co-autor do livro O Brasil que Encanta o Cliente (Campus Elsevier). Para ler a entrevista, clique nas imagens abaixo para ampliar.

Programa Q3 No Mundo da Excelência - 9/11-2006

Assista ao programa "Q3 - No Mundo da Excelência", na AllTV

Nesta quinta-feira (9/11), às 11h, no endereço www.alltv.com.br

Até lá!

Seja igual aos diferentes: encante os clientes

A competição tende a nivelar os competidores. No rastro dos vitoriosos, os seguidores adotam traçados semelhantes para gradativamente recuperar corpos de desvantagem. Imagine um acordeão. O fole se abre na perspicácia dos líderes e se fecha na recuperação dos retardatários.

Nesse ritmo, a rota da diferenciação é uma das consagradas leis de marketing para se manter à frente no mercado. No passado, a variável dessa lei esteve naquilo que pôde ser apresentado como singular: produto, preço, qualidade, tecnologia etc.. Entretanto, ao ser propalado como tal, o diferencial foi copiado e virou commodity. De lá para cá, a atmosfera corporativa move-se conforme os hits pinçados como modelos de sucesso. Espelhando-se neles, os seguidores buscam evitar sobressaltos na trilha à rentabilidade. Elevam ao patamar de diferencial a cortesia no trato com o cliente, algo que deveria ser um simples padrão operacional das organizações, sobretudo as varejistas.

Diante do contínuo desafio da diferenciação, as questões que devem estar nas planilhas são as seguintes. Como é possível despertar lealdade em um cenário pasteurizado de serviços? Se não há grandes diferenciais, como esperar que o cliente volte sempre? Como torná-lo fiel se o concorrente o corteja com ofertas similares? Como fazer com que o estabelecimento seja visto como único pelos consumidores?

É preciso lembrar que estes mesmos consumidores têm caminhado sobre um tapete vermelho e recebido as boas-vindas ao pé da escada das aeronaves da TAM. Antes e depois de fecharem negócio com a construtora Tecnisa, têm sido alvos de muita bajulação – são mais de 40 contatos até a entrega das chaves. Têm acesso a tratamento de primeira nos laboratórios do Fleury, com funcionários autorizados a “mal acostumá-los”. Têm ficado à vontade para manusear e testar produtos nas lojas sem balcões de O Boticário, empresa com forte atuação na preservação do meio ambiente. Têm sido encantados pela operadora Telemig Celular, que mantém uma diretoria de “clientividade” para nortear seus rumos estratégicos. Têm sido atendidos com dedicação e pontualidade pela loja virtual Submarino. E têm experimentado a diferenciação dos serviços nos supermercados Pão de Açúcar e nos postos de combustíveis ALE.

Todos os exemplos acima são de organizações criadas e desenvolvidas no Brasil. Diferenciam-se em suas áreas pelas posturas assumidas no relacionamento com clientes e compõe a liderança da abertura do fole do acordeão no país. Ostentam diferenciais que são frutos de sua identidade, e não apenas de seu marketing. Demonstram que os patamares de excelência no relacionamento com clientes são alcançados a partir da crença e dos valores de seus acionistas, líderes e colaboradores, e não de técnicas importadas ou enlatadas de gestão.

Ao tentar reproduzir padrões que não estejam arraigados à visão empresarial, corre-se o risco de caminhar no sentido oposto e negligenciar o contato humano. Confunde-se automação dos serviços com eficiência. Investe-se cegamente no modelo do “faça-você-mesmo” – estratégia tecnológica que pode ser facilmente plagiada – e desmoronam-se as estruturas das relações interpessoais.

As companhias excelentes diferenciam-se por priorizar a relação com seus clientes internos e externos, parceiros, sociedade e meio ambiente. Não abrem mão do olho-no-olho. Investem na abertura dos canais de relacionamento. Procuram oportunidades e dão autonomia a seus profissionais da linha de frente para superar expectativas e encantar os clientes, pois sabem que fidelidade e lealdade são conquistadas por experiências de consumo.

Os próximos movimentos de abertura do fole do mercado serão comandados pela habilidade das organizações de estabelecer vínculos de encantamento com clientes. Portanto, aproxime-se de seus consumidores e adote uma postura transparente, generosa e, se possível, bem brasileira. Seja inovador no diferencial do relacionamento. Afinal o melhor caminho está em colocar em prática aquilo que dá muito trabalho para ser copiado.

Artigo escrito para a revista Shopping Centers, da Associação Brasileira dos Shopping Centers (Abrasce)

Por que tanto interesse?

Por que os evangélicos são tão procurados pelos candidatos às vésperas da eleição?

Por que só os evangélicos? E por que os evangélicos têm de ser representados? Por que o Garotinho para Alckmin e o Crivella para Lula? Por que a categoria não escolhe apenas um candidato? Se há indefinição, por que então fazer a escolha?

E por que o Antônio Carlos Magalhães não representa os umbandistas em vez dos carlistas (que são os seguidores dele mesmo)? Por que o Fernando Henrique não articulava com os ateus?

Por que os evangélicos vão à Brasília?

Por que os candidatos são tão procurados pelos evangélicos às vésperas da eleição?

Lula "admite" mensalão no debate da Band

Quem disse que não houve fato novo no debate com os presidenciáveis Luiz Inácio Lula da Silva (PT) e Geraldo Alckmin (PSDB), promovido em 8 de outubro pela TV Bandeirantes? É claro que houve! Por ironia, o fato novo foi camuflado por um outro recorrente: o de Lula mudar seu discurso de defesa ao sabor daquilo que lhe é conveniente.

Num ato falho, o presidente admitiu indiretamente a existência -- ou a continuidade da prática -- de compra de votos em seu governo ao rebater as acusações do candidato tucano. Na tréplica de uma questão formulada por Alckmin no segundo bloco do debate, Lula esforçava-se para justificar o envolvimento e indiciamento de cinco de seus ministros em denúncias de escândalos feitas pelo procurador da República, e escorregou quando optou pela estratégia do contra-ataque. "Onde é que começou a compra de votos espúria neste País?", rebateu Lula. "O governador por acaso se esqueceu do processo da reeleição de 1996? O governador por acaso se esqueceu que foi ali que começou a podridão?".

Ao dizer que a "compra de votos espúria" começou antes de seu governo, Lula tentou se livrar da culpa pela autoria, mas não da prática. Nas entrelinhas, disse que o PT não deu a idéia, mas se aproveitou dela. Portanto, se o "mensalão", que é uma "compra de votos espúria", começou ou não em seu governo, o fato novo é que o presidente nunca havia admitido a existência dele. Antes do debate da Bandeirantes, sempre que questionado a respeito da dinheirama distribuída mensalmente a congressistas pelo lobista Marcos Valério, o presidente assumia apenas a existência de um "caixa dois" que financiava gastos de campanha de companheiros e coligados.

Fato velho
Também ao vivo, Lula deu nova versão aos fatos no início de agosto, em entrevista ao Jornal Nacional, da TV Globo. Pela primeira vez, Lula afirmou que foi ele quem decidiu afastar os ministros José Dirceu e Antonio Palocci do governo. "Todos que estavam dentro do governo federal foram afastados, sem distinção", disse. "Afastei o Zé Dirceu, afastei o Palocci, afastei outros funcionários que estavam envolvidos."

Até então, Dirceu e Palocci haviam saído por iniciativa própria. Até então, Lula só havia demonstrado ao povo brasileiro o quanto lamentava a saída de ambos os ministros companheiros. No discurso que fez em razão da despedida do ex-ministro da Fazenda, sobre o qual pairava a acusação de violar o sigilo bancário do caseiro Francenildo, Lula mostrou toda a sua dureza ao "cortar na carne", para aproveitar uma expressão que o presidente repetiu no debate da Band. "E eu posso te dizer, Palocci, que se é verdade que nem todo irmão é um grande companheiro, é verdade que um bom companheiro é um grande irmão. É por isso que posso te dizer, Palocci, independente deste momento que estamos vivendo agora, eu posso lhe dizer: a nossa relação é de companheiro, possivelmente mais do que a relação de irmão. Muito obrigado, querido."

O tal do “empowerment”

Em 1864, a companhia americana Central Pacific Railroad, que estava construindo uma estrada de ferro na Califórnia, decidiu testar a então pouco conhecida eficiência chinesa em sua força de trabalho. Em um ato sem precedentes nos Estados Unidos, os gerentes da companhia contrataram os asiáticos e adotaram o estilo chinês de trabalho, conferindo à equipe da linha de frente o total controle operacional do projeto. Como resultado, o ritmo de construção dos trilhos aumentou sensivelmente para os padrões da época, a ponto de alcançar um recorde que perdura até hoje: 10 milhas construídas em apenas um dia (28 de abril de 1869).

“Empowerment” é um termo conhecido no meio empresarial. Mais do que mero anglicismo, traduz um conceito importante do mundo dos negócios, melhor entendido até mesmo no Brasil sem a sua versão para a língua portuguesa. Talvez o nosso melhor vocábulo para expressar o tal do “empowerment” seja “autonomia”, mas ainda é insuficiente para fazer alcançar a abrangência do propósito do termo.

Trata-se de uma delegação de poder, algo que vem de cima para baixo, mas que, em vez de oprimir, potencializa o mais fraco. Em uma organização, aquele que tem o poder de decisão pode – e deve – controlar o “empowerment” de seus liderados. Pode transferir autoridade e responsabilidade na medida em que se sentir seguro. Líder e liderados tornam-se co-responsáveis pelas decisões, numa relação de cumplicidade.

Na era do encantamento de clientes, a importância desse conceito ganhou proporções gigantescas. As empresas que genuinamente optaram pelo foco no cliente – uma estratégia que abomina centralizações – entenderam que restringir o poder de decisão de seus colaboradores seria ineficaz para gerar suspiros de satisfação em seus consumidores. Algumas regras, então, começaram a ser quebradas. O improviso passou a ser valorizado. No Fleury, por exemplo, empresa que atua em São Paulo no ramo de medicina diagnóstica, a diferenciação no relacionamento com clientes é conquistada a partir da contratação de colaboradores que sabem ouvir, analisar e ousar. O respaldo – ou “empowerment” – é dado pela alta direção da empresa: vale mal-acostumar o cliente.

Mas o que fazer quando não é dada autonomia – ou a resposta não está ao alcance do colaborador – para as tomadas de decisões? Atenta a essa questão, a DirecTV, operadora de TV por assinatura, implementou em junho de 2005 o “Projeto Palavra”, que promoveu uma brusca mudança nos processos internos de sua central de atendimento para reduzir a demora e a falta de respostas às solicitações dos clientes. Como diz o próprio nome do projeto, a empresa empenhou a sua palavra para cumprir 100% do que é acordado em contrato com seus assinantes. Para isso, contou com a ajuda de uma ferramenta tecnológica, a Siebel Workflow, que acompanha passo a passo o andamento das solicitações que, pelos limites do “empowerment”, não podem ser resolvidas na hora. Quando não há autonomia, há compromisso com o prazo de resposta.

No prelo: livro contará "A história do consumo no Brasil"

“Você sabe com quem está falando?”, “O cliente sempre tem razão” e “Servir bem para servir sempre” são frases que atualmente freqüentam os balcões do comércio no Brasil. Por trás delas, encontram-se as nossas raízes históricas, a formação de nosso povo, as nossas influências e a trajetória econômica de nosso país.

Meu próximo livro, a ser publicado pela Campus Elsevier em março de 2007, contará a história das relações de consumo no Brasil. Traçará uma linha do tempo que inicia no mercantilismo do século XVI e chega à era do foco no cliente do século XXI. Ao longo desta jornada, convidarei o leitor a refletir sobre o cenário histórico de cada trecho e, principalmente, a bagagem que o Brasil foi acumulando ao longo do caminho. Para obter uma visão apurada e abrangente sobre a rota do monopólio ao relacionamento, a narração fará escalas nos primeiros ciclos econômicos do período colonial, na organização da sociedade brasileira, nos privilégios obtidos pela aristocracia rural e o modelo escravista, nos desdobramentos da era industrial, na urbanização, na cidadania, no consumerismo, na globalização, no período inflacionário, no Plano Real, na conscientização do consumidor, no avanço das telecomunicações, na terceirização dos serviços de call center, nas soluções de CRM e marketing de relacionamento, na segmentação de mercado, na responsabilidade social e na busca pela lealdade e pelo encantamento nas relações de consumo.

Além de ser uma leitura enriquecedora, o objetivo da obra é se tornar um documento histórico e uma singular fonte de pesquisa e referência para gestores, profissionais e estudantes de marketing, administração, sociologia e relacionamento com clientes. O livro tem prefácio do jornalista Heródoto Barbeiro e introdução do publisher Roberto Meir.

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“Para se lançar um olhar sobre a sociedade atual, suas relações, amadurecimento, agruras, contradições, avanços, desigualdades, democratização, conscientização, é preciso obter a visão de conjunto do caminhar da história da economia brasileira, como nos oferece o Volpi.”

Heródoto Barbeiro
Jornalista da rádio CBN e da TV Cultura

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“Este livro, escrito com esmero e dedicação pelo brilhante colega Alexandre Volpi, tem o indiscutível mérito de trazer para o cenário literário brasileiro uma valiosa contribuição antropológica para o desenvolvimento e aprimoramento das relações de consumo de nosso País.”

Roberto Meir
Publisher, autor e especialista em relações de consumo

"O Brasil que Encanta o Cliente" para quem assinar a revista "Amanhã"

Em comemoração aos 20 anos da revista Amanhã, voltada para economia e negócios, quem fizer a assinatura da publicação por 1 ano leva grátis um livro "O Brasil que Encanta o Cliente" (Editora Campus Elsevier).

A revista tem circução mensal, com uma tiragem de 52 mil exemplares e é dirigida principalmente a empresários, executivos e profissionais com interesse nos temas econômicos e empresariais. É uma publicação da Plural Comunicação, com sede em Porto Alegre, RS.

Clique para ver a promoção

Meu próximo livro

Vou contar a história das relações de consumo no Brasil, desde 1500 até os dias de hoje. O livro será publicado em março de 2007.

Para o blog, um trecho do capítulo 3:

(...)
Durante o período em que a economia brasileira esteve baseada no sistema mercantilista, simplesmente não havia consciência de que os consumidores eram parte vital do relacionamento comercial. Durante os séculos de monopólio, quem ousaria a defender seus interesses? Qual seria a motivação de fazer valer os direitos de meros compradores? Uma vez insatisfeitos com o único fornecedor disponível, a quem recorreriam?
O ambiente criado pelo poder absolutista e pelo mercantilismo barrou qualquer iniciativa no sentido de aproximar os dois lados. Nos períodos colonial e imperial, a palavra “excelência” era ouvida apenas da boca de quem se dirigia ao rei, revelando uma sociedade que deveria saber louvar quem a “protegia”.
Com a revolução industrial, a relação entre produção e consumo ganhou maior importância no mundo todo, encurtando a distância entre as duas pontas do relacionamento de consumo. No Brasil, porém, graças à falta de ordem para o progresso, traduzida em anos de agricultura de subsistência, escravidão e defesa dos privilégios da aristocracia, os dois lados ainda permaneceriam distantes no século 19.
Em plena era da mecanização da indústria, a elite brasileira era formada por latifundiários, compradores de café, funcionários públicos e doutores. Gente que apenas aprendera a conviver com o comércio, “um mal necessário”, e com os comerciantes, uma espécie de classe média formada por caixeiros, pequenos lojistas e artesãos. Os traficantes de escravos estavam entre as maiores fortunas do País. Na base da pirâmide, junto com pobres e indigentes, estavam os trabalhadores livres. A sociedade agrária considerava o trabalho uma tarefa degradante, atribuição que só poderia ser realizada por uma “sub-raça”. Ganhar dinheiro com o suor do próprio rosto era algo que não se concebia. Tal cultura, associada ao desinteresse em estancar o lucrativo tráfico de escravos, levou o País a fincar os pés na terra, repelindo a mão-de-obra livre e especializada, imprescindível para desencadear o processo de industrialização.
(...)

Reflexões sobre o Brasil que encanta o cliente

Hoje, navegando na internet, li um artigo intitulado "Satisfação de clientes", escrito pelo administrador de empresas Ricardo de Almeida Prado Xavier, presidente da Manager Assessoria em Recursos Humanos, que faz uma reflexão sobre o tema apresentado em nosso livro "O Brasil que Encanta o Cliente" (Editora Campus).

Fiquei satisfeito ao ler o texto, pois, mais do que destacar os 11 casos de empresas nacionais descritos no livro, o autor do artigo abordou exatamente a mensagem central do livro, que é a de estimular adiministradores e profissionais de marketing e relacionamento a valorizar o legado e o material humano brasileiro em suas estratégias de aproximação com o cliente e os demais públicos que cercam suas organizações.

O link para o artigo completo, escrito em 21 de junho de 2006, é http://www.manager.com.br/reportagem/reportagem.php?id_reportagem=1746

Abaixo, o artigo de Xavier:

Satisfação de clientes

O Brasil é mesmo um país encantador. Não apenas no futebol e nas praias. O mundo dos negócios também está descobrindo aqui uma terra cada vez mais cheia de oportunidades. Parece que aquele brasileiro, famoso pelo jeitinho, continua existindo. Mas tornou o seu jeitinho uma forma de progresso consistente e não mais de improviso que se fundia à esperteza. E o mundo corporativo tem registrado essa melhora das mais diversas formas. Uma delas, que chegou ao nosso conhecimento, é expressa num livro que tem como autores Roberto Meir e Alexandre Volpi (Editora Campus), onde são destacadas histórias de 11 empresas brasileiras - TAM, Telemig, Serasa, Natura, etc. - que são referência no relacionamento com os clientes.

Os autores pontuam suas observações a partir da figura emblemática americana de um advogado, Ralph Nader, precursor dos serviços de defesa do consumidor lá nos Estados Unidos. Dizem os autores que, em suas pesquisas, constataram "não haver almoço grátis na mesa internacional do relacionamento com clientes", lembrando que "as máquinas e o econômico atalho do faça você mesmo começavam a ganhar terreno e a desprezar o valioso contato humano". No Brasil, ao contrário, os autores dizem que descobriram "empresas com predisposição para a excelência nas relações com os clientes". Mais que isso, detectaram nelas "uma habilidade incomum de estabelecer vínculos de encantamento com consumidores, colaboradores, fornecedores, parceiros, acionistas e comunidade".

Nesse aspecto, vale a pena relatar dois episódios que os autores registram, tendo como protagonistas gerentes e clientes da TAM. Num deles, um gerente da empresa, ao constatar que um cliente estava furioso porque um taxista havia cobrado dele um preço exorbitante, devolveu a diferença ao reclamante. Posteriormente, o cliente mandou uma carta ao presidente da TAM devolvendo o dinheiro e elogiando a atitude do gerente. Noutra ocasião, uma cliente ligou para o presidente da TAM e pediu emprestado um dos famosos tapetes vermelhos da empresa. A peça foi cedida e logo devolvida pela cliente, acompanhada de fotos, após o uso como passarela na cerimônia de seu casamento. No Aeroporto Santos Dumont, no Rio, num domingo, uma senhora americana não tinha reais para pagar a taxa de embarque e, ao constatar o problema, um funcionário cedeu o dinheiro à cliente. O caso foi parar na presidência, de onde partiram, claro, elogios ao funcionário, até então um simples despachador de malas.

No Brasil, nota-se que há um grande esforço, por grande número de empresas, para ter marcas identificadas com a clientela. Além da TAM, uma delas, na área de saúde, por exemplo, é o Laboratório Fleury: segundo pesquisa Ibope, de 2004, a empresa é reconhecida como exemplar por 84% dos médicos. Ora, a satisfação do cliente consumidor é notoriamente reflexo da satisfação do cliente colaborador. Onde há funcionários satisfeitos, há, obviamente, clientes satisfeitos. E o Brasil está mudando, para melhor.

Ricardo de Almeida Prado Xavier, administrador de empresas, é presidente da Manager Assessoria em Recursos Humanos.

Experimente o desconforto *

No princípio, o homem criou as organizações. E viu que ficaram boas. Deu-lhes forma e vida. Mas, ao contrário da gênese bíblica, a criação nunca conseguiu se separar de seu criador. Como organismos vivos e dependentes, as organizações espelham o perfil de seus integrantes. E, refletindo a essência humana, têm a qualidade de vida atrelada à capacidade de aprendizado. Aquelas que estacionam no tempo e no conhecimento encurtam suas chances de sobrevivência; mas as que aprendem constantemente podem aspirar a uma vida longa e saudável.

Diante do cenário dinâmico dos negócios e da urgência das transformações pessoais ou organizacionais, o vírus da zona de conforto tornou-se um dos mais perniciosos males do mundo corporativo. Ronda e ataca as organizações – ou os indivíduos que a compõem. Sua forma mais aguda de contágio se manifesta na cultura do “empurrão com a barriga”, espécie de letargia existencial que induz as empresas à complacência com o atraso, o erro e a inércia.

Curiosamente, as empresas que confortavelmente se tornam pioneiras ou líderes de mercado têm, em geral, baixa imunidade contra esse mal. O convite ao conforto já fez gigantes como a IBM deitar nos louros de sua posição dominante nos mainframes top-de-linha e pegar no sono durante a revolução dos computadores pessoais e das redes corporativas. Com seus parques lotados de carros grandes e confortáveis, a indústria de automóveis americana levantou tardiamente para reagir à concorrência japonesa, que ganhou terreno no segmento de veículos menores, mais econômicos, mais ágeis e com maiores recursos tecnológicos. A Xerox, inovadora no negócio de cópias, demorou a perceber que seu monopólio tecnológico havia acabado. Os anos “confortáveis” custaram à companhia não apenas a liderança do negócio, mas o virtual afastamento de um mercado muito maior, o de impressoras inteligentes.

E não adianta chorar o leite derramado. Aliás, a busca de defesas que justifiquem o marasmo estratégico é outro sintoma comum desse mal. Sob o argumento de que “mudar custa caro, traz demasiado sofrimento e acaba por mexer em questões muito sensíveis”, tentativas de mudança são abortadas ao menor sinal de obstáculos. Freqüentemente a impaciência com a aparente demora para a obtenção de resultados leva ao abandono prematuro desses projetos. Outras vezes, a superficialidade com que a mudança é tratada traz a sensação de que “mudar não adianta’’ e realimenta a busca pela zona de conforto.

Apesar de todos esses riscos de aborto, uma de suas principais responsabilidades como executivo é impedir que a sua empresa se entregue à aparente segurança da zona de conforto. Dentro dela, qualquer iniciativa tende a se tornar inócua, ainda que haja liderança, treinamento e processos azeitados de gestão. Prepare-se para conhecer – isto sim – o desconforto, que traz novas perspectivas de mercado e produz dinamismo aos negócios. Afaste a falsa impressão de que as crises não existem. Reconheça que, muitas vezes, elas apenas não se manifestaram, ou simplesmente não foram enfrentadas. Calçar os chinelos para se esquivar de conflitos é o mesmo que ativar uma bomba relógio, cujo pavio encurta na medida em que cresce o conhecimento disponível no mundo. Há quem esteja sendo transformado por esse conhecimento.

A sobrevivência e o crescimento só são possíveis na incômoda dimensão do aprendizado e da reciclagem. Pisar em terreno inóspito e enfrentar o medo e a insegurança são atitudes recomendadas, pois colaboram para descortinar horizontes que, do ponto de vista da zona de conforto, eram invisíveis. Lançar-se contra as crises com esforço e diligência pode trazer resultados inesperados e desdobramentos inimagináveis.

Portanto, prepare-se para o bom combate. O primeiro passo é enxergar limitações e estar pronto para aprender. O segundo é desaprender. Pessoas e organizações que aprendem constantemente são aquelas que têm a habilidade de reciclar conhecimento e motivar as pessoas de um time a entrar num círculo virtuoso de aprendizado. O terceiro passo é estruturar e divulgar de forma criativa essa nova realidade.

Processos participativos de planejamento são um dos instrumentos mais eficazes para estabelecer um ambiente perene de aprendizado contínuo. Permitem que as premissas sobre as quais se assenta o modelo de negócios de uma empresa sejam abertamente questionadas. Promovem a discussão franca desses pressupostos e do que precisa ser mudado. Mais importante, orientam a definição das novas habilidades e competências que uma organização deve adquirir para se adaptar à incessante mudança do ambiente em que opera. Implantado de forma sistemática, o planejamento participativo acaba por reduzir a “dor” do contato com as próprias limitações e cria nos gestores um mecanismo quase intuitivo de questionamento e estruturação de novas formas de agir.

Seja por meio de processos participativos de planejamento, seja por outros instrumentos de capacitação e treinamento, o desafio de uma organização é o de lidar com o medo natural da mudança e assegurar um ambiente de adequação permanente. Em outras palavras, transformar-se numa organização de aprendizado que assegure o crescimento contínuo dos seus integrantes. Para alcançar esse objetivo, talvez seja necessário experimentar o desconforto.

* Paulo Apsan, consultor de estratégia e organização de empresas, é presidente da Apsan Consulting Group (ACG)

Texto: Alexandre Volpi

O convite ao isolamento e a construção do futuro

Vivemos em um mundo que se especializou em oferecer ao ser humano a conveniência do isolamento. Acolhe cada vez mais as pessoas que não querem se arriscar na vida e na complexa tarefa do relacionamento. Entre os principais componentes deste ambiente, está a realidade virtual, responsável por encurtar as distâncias por meio da conectividade e por tornar o mundo virtual, totalmente interligado, cada vez mais real.

Quais de nossos avós imaginariam um cenário em que os sistemas de telecomunicações, imagens, pagamentos, internet e serviços em geral estariam todos plugados? Um mundo em que as pessoas poderiam estar em vários lugares ao mesmo tempo, encontrar-se com pessoas de outros países em uma sala de bate-papo ou em uma comunidade virtual?

Faça um favor a você mesmo. Com base no seu conhecimento a respeito da vida e da raça humana, tente responder: como se dará a evolução do relacionamento entre os seres humanos nos próximos anos? Em que bases se apoiaram os vínculos entre nós? Será que, no futuro, a tecnologia vai estar conectada às emoções das pessoas e conspirar a favor da construção de um mundo melhor? Ou o terceiro milênio revelará um ser humano que tem aversão ao sentido da comunidade real e opta por viver no isolamento, enclausurado em uma comunidade virtual, onde há visualização, mas não se enxerga; onde há som, mas não se ouve; onde há muito acesso, mas pouca aproximação, onde há certificação, mas falta confiança; onde há download, mas não se trocam experiências reais?

Por este ângulo, o mundo totalmente conectado é uma saída ao que deseja viver sem riscos. Por quê? Porque impõe limites à exposição. Porque não nos obriga a dar a cara para bater em ambientes inseguros. Ao menor sinal de perigo, podemos simplesmente nos desconectar. Quem não conhece alguém que, quando está de corpo presente em uma roda de amigos, é mais fechado do que beiço de bode, mas, quando se dirige aos mesmos camaradas por e-mail, se abre como uma rosa?

Em pouco tempo, nem precisaremos mais parar o carro, abaixar o vidro e pedir informação sobre uma localização de rua. Já existe tecnologia disponível para direcionarmos nosso telefone celular para as placas na rua e puxarmos informações sobre onde estamos e para onde queremos ir, com direito a recebermos um mapa animado na tela do nosso aparelho.

Vamos passar a palavra a um especialista: o conceituadíssimo escritor Howard Rheingold, uma das maiores autoridades em tecnologia da informação. Em entrevista para o jornal Valor Econômico, no dia 13 de setembro de 2002, ele declarou:"Toda tecnologia de comunicação, do alfabeto à internet, tem o objetivo de facilitar a vida das pessoas para que elas coordenem suas atividades. Todos esses avanços geraram benefícios, mas, porque as pessoas não são perfeitas, eles podem ser usados para o bem e para o mal".

Essa declaração contém uma verdade, no mínimo, preocupante: os limites da tecnologia serão definidos pelos próprios seres humanos, com base em sua ética, caráter e responsabilidade. E estímulos para que os homens construam esse futuro não faltam. Há uma recomendação muito interessante de um futurólogo inglês, também do mundo dos negócios, que diz o seguinte: "Ou nós assumimos o controle do futuro ou o futuro nos controlará". O autor dela é Patrick Dixon, fundador da empresa Global Change (http://www.globalchange.com/). Patrick Dixon diz que o conhecimento tecnológico dobra a cada 5 ou 10 anos e acrescenta outro dado estarrecedor: fenômenos como o ocorrido em 11 de setembro de 2001 tendem a se multiplicar rapidamente, gerando uma crise de desconfiança no mundo.

Mas o que os atentados terroristas têm a ver com o futuro da tecnologia? Diretamente, nada. Mas o medo e a crise de desconfiança podem estimular ainda mais o mundo impessoal. E as novas tecnologias podem trazer novos conflitos, batalhas pelo controle da informação pessoal e das tecnologias que conectam as pessoas. Isso porque o ser humano tem ambições demais, escrúpulos de menos e não sabe respeitar limites. A clonagem e a biotecnologia são bons exemplos de como as discussões em torno da ética humana podem não chegar a lugar nenhum.O futuro está sendo construído numa velocidade espantosa. E a tendência é de aceleração. Ou seja: a cada ano que passa, o futuro é construído mais rapidamente. O intervalo de tempo entre eventos importantes da vida está cada vez menor.

Um termômetro para esse fenômeno é a nossa própria reação aos acontecimentos. Não nos surpreendemos mais com os avanços tecnológicos anunciados hoje em dia. Não nos causa mais espanto saber que um chip microscópico pode ser instalado por sob a pele de um ser humano para que ele possa ser rastreado por satélite 24 horas por dia, dando sua exata localização. Daqui a pouco, talvez, nem um avião colidindo em uma torre ou em um marco histórico nos chocará tanto.

Não há dúvida de que as invenções facilitaram a nossa vida, no entanto, inexplicavelmente, nosso tempo está cada vez mais escasso. Estamos cada vez mais atolados em nossos próprios compromissos. Se um dos maiores benefícios de aparelhos como computadores e telefones celulares é nos ajudar a fazer as mesmas tarefas que fazíamos anteriormente em menor espaço de tempo, por que estamos cada vez mais distantes de nossa família? Por que nosso tempo para relacionar-se com nossos amigos está escasso? Por que não achamos uma brecha na nossa agenda para ocupar-se com causas mais nobres, aquelas que não trazem retorno financeiro mas que ajudam ao próximo? Por que não temos mais tempo para calar-se e aprender a ouvir o outro? Nem para cuidar de nossa saúde temos tempo! Será que estamos sem tempo para sermos gente? Nosso futuro ainda pode ser excelente, se soubermos detectar hoje o que vale à pena, o que pode ser digno de receber o nosso coração.

Pense nisto

"Raramente vejo um CEO apaixonado por dar lucro aos acionistas. Sabe por quê? Porque a regra do jogo diz que, se ele não atingir as metas, sua cabeça será cortada.”

Patrick Dixon, consultor inglês, CEO da Global Change e autor do livro "Futurewise: Six Faces of Global Change", na 2ª Conferência da Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras (Anpei), realizada nos dias 19 e 20 de junho de 2002, em São Paulo.

Gente não é máquina. Não dá o que não tem

Já viu software recusar-se a consolidar dados por desânimo? E hardware cruzar os braços por estresse? Pois bem, no gerenciamento de relações com o cliente (CRM), as estratégias de comunicação com o público interno são imprescindíveis para perseguir as metas externas traçadas pela organização. Se é verdade que o conceito de CRM não está apenas calcado em tecnologia e processos, diz respeito também a pessoas, não há como iniciar uma estratégia vencedora dando de ombros para a principal necessidade do ser humano: ser ouvido.

Gente não é máquina, não dá o que não tem. Não entrega qualidade, se não tem suas reivindicações consideradas; não passa informação com precisão, se não percebe o fruto de seu trabalho; não oferece cortesia, se não é tratada com carinho e atenção. Por mais qualificado que seja, o cliente interno desmotivado jamais prestará um atendimento de qualidade ao cliente externo.

Gente tem vontade própria, quer ter a liberdade de optar por exercer a sua função com empenho e excelência. Estabelecer regras, procedimentos, scripts e estratégias é importante, mas nada que desce pela goela como guarda-chuva aberto é digerido totalmente. Passar informações sobre diretrizes e filosofia da companhia aos clientes internos é parte da comunicação, mas não é o bastante. É preciso ouvi-los e dar-lhes retorno. Caso contrário, as informações não-digeridas podem desencadear um processo de putrefação corporativa que culminará em um câncer que contaminará toda a organização.

Se um dos objetivos de uma estratégia de CRM é disseminar a cultura da excelência no relacionamento pelo corpo da companhia, preservando todo o pesado investimento feito em software, hardware e serviços de consultoria e integração, o segredo é manter as células sãs. Portanto a comunicação interna deve ser uma prática sistemática que meça com freqüência o humor dos clientes internos e promova interação. Sem contar que é muito mais fácil agir quando se conhece o cliente interno. Estratégias e ferramentas simples de comunicação, como reuniões, eventos e vídeos-jornais acompanhados de questionários, podem ajudar a medir o clima dos colaboradores e detectar seus anseios.

Desde quando a humanidade começou a andar para frente, a motivação tem sido a mola mestra de qualquer ideal ou projeto revolucionário sustentado pelo binômio treinamento e capacitação. Para perseguir a tal da comunicação bidirecional, o caminho é perseverar nessas estratégias. Larga é a porta que leva ao isolamento, à falta de interatividade com os colaboradores de uma empresa. A abertura do canal interno de comunicação é a porta estreita para o relacionamento com o cliente externo.

O evangelho do cliente

A lei veio pelo Código de Defesa do Consumidor no início da década de 90, mas a salvação do consumidor vem por sua própria consciência, atitude e maturidade.

A boa notícia é que não há mais amarras que prendam os consumidores a determinados produtos ou serviços. É livre o cliente que sabe perceber que o legalismo do consumo do século passado está revogado e que as empresas que egocentricamente olhavam apenas para seus umbigos perderam seus aguilhões.

Por pura graça, agir dentro dos limites da lei não é mais diferencial. É dever. O diferencial agora está no encantamento, na arte de superar expectativas e criar vínculos de fidelidade.

Alguns dirão: "Muitos consumidores desconhecem seus direitos!". É verdade, mas nenhum deles nasceu ontem. Pode-se dizer até que nasceram de novo, mas para uma realidade que os iguala diante do mercado e dos mercadores.

São pessoas que percebem a cada dia que lhes foi concedido o poder da punição pela infidelidade, pelo desprestígio. Em caso de desrespeito, têm o poder de dizer não.

Por outro lado, as empresas -- em geral as mais prudentes e sinceras -- sabem cortejar seus clientes. E passam a ser luz para o mercado consumidor. Tornam-se candeias responsáveis por elevar cada vez mais o grau de exigência do público em geral e colocar o foco no cliente.

Houve uma mudança sensível no comportamento do consumidor brasileiro ao longo dos últimos anos. Na década de 80, o consumidor se sujeitava a gastar horas a fio em filas quilométricas para ter um plano de expansão e, com isso, ter o "privilégio" de ter uma linha telefônica (fixa) em casa. Atualmente, se este mesmo consumidor está falando ao celular e a conexão falha, ele já se sente lesado. Reclama e pensa em trocar de operadora. Procura a que lhe ofereça melhor cobertura e, principalmente, maiores serviços e - esta é a grande novidade - maiores mimos.

Apenas prestar serviço não basta, é preciso mal-acostumá-lo, sob o risco de perdê-lo.

No livro O Brasil que Encanta o Cliente (Editora Campus Elsevier), registro a seguinte declaração do diretor de marketing da Tecnisa, uma empresa -- notem bem -- do ramo da construção civil e com atuação restrita a São Paulo: “Estamos aqui não para acompanhar o que a Gafisa ou a Cyrela fazem, e sim para acompanhar o que Natura, Pão de Açúcar e O Boticário estão fazendo”. O nome dele é Romeo Busarello, também professor da ESPM.

A vida de Dona Vera

Tenho o maior orgulho de ter escrito a biografia de Vera Giangrande, profissional que ajudou a formar a alma de duas importantes atividades no Brasil: Relações Públicas e Atendimento a Clientes.

Durante o trabalho de apuração para escrever o livro, fiquei impressionado ao notar o quanto Vera Giangrande era respeita por todos os que com ela conviveram. Refazendo seus passos, não encontrei sinais relevantes de desgastes profissionais, muito menos portas fechadas. Foi um exemplo de competência, coragem, ética e humanidade.

Após a sua morte, em agosto de 2000, quando ocupava o cargo de ombudsman no Grupo Pão de Açúcar, os jornais O Estado de S. Paulo, Folha de S. Paulo e Diário Popular estamparam o seguinte texto-homenagem, em anúncio de página inteira:

"A partir de hoje, o céu vai ser um lugar melhor pra se morar.
Hoje cedo, quando Deus foi abrir a porta do céu, a Dona Vera estava lá. Olhando tudo, observando, querendo saber, perguntando e ouvindo todos.
E quando alguém lhe disse:
— Mas, Dona Vera, aqui é o Paraíso!
Ela provavelmente respondeu:
— Tudo bem, mas se der pra melhorar, a gente melhora.
E nós que ficamos aqui sem ela, sentimos um vazio, um nó na garganta, uma saudade grande. E só deixamos transparecer nossa tristeza porque Dona Vera não está mais aqui.
Senão ela ia dizer:
— Que cara é essa, gente? Vamos pra frente, consumidor não gosta de cara triste. Bota um sorriso nesse lábio e vamos fazer melhor.
Tá bom, Dona Vera. A gente vai chorar por dentro e sorrir por fora, mas só vamos fazer isso porque já faz parte da gente sua alegria de encantar a todos e também porque sabemos que suas idéias nunca vão morrer."

Coquetel na Cultura

Lançamento do livro O Brasil que Encanta o Cliente, dia 23 de março de 2006, na Livraria Cultura, do Shopping Villa-Lobos, em São Paulo.