Entrevista para a revista "Mobile Lojista"

Móbile Lojista Ed. 232 Novembro 2006

Como encantar o cliente

Iniciativas criativas combinadas com demonstrações de transparência e respeito ao cliente marcaram o rumo de algumas das mais bem sucedidas empresas brasileiras. Não apenas por terem começado pequenas e se transformado em grandes potências de seus segmentos: seu sucesso está principalmente na imagem positiva que o consumidor tem dessas corporações. “Imagem que deve ser preserva da dia-a-dia”, ressalta o jornalista paulista Alexandre Volpi, autor do livro “O Brasil Que Encanta o Cliente”, recém lançado pela editora Ca mpus Elsevier. A obra, escrita em conjunto com o especialista em relações de consumo Roberto Meir, conta a trajetória de 11 empresas brasileiras que se transformaram em referência no relacionamento com clientes. Nesta entrevista, Volpi faz uma análise da evolução do varejo brasileiro nos últimos anos e aborda dicas de atendimento – uma “receita” para o va rejo demóveis encantar o cliente.

Por Michele Müller

Móbile Lojista O que as 11 empresas apresentadas no livro têm em comum?
Alexandre Volpi São empresas que se diferenciam no mercado pela busca incessante e prioritária da excelência na relação com seus clientes. Não se trata de um ranking ou de uma seleção única. Há muitas outras empresas que também poderiam estar destacadas no livro. Como são organizações que estão entre as líderes de seus segmentos, o objetivo é demonstrar que o nosso País tem muito o que comemorar ou ensinar a respeito da cordialidade, da habilidade em gerir pessoas, da responsabilidade social e do potencial
de superar expectativas de consumidores, clientes, colaboradores, fornecedores, parceiros e comunidade.

Lojista Os cases ouvidos no livro são de grandes corporações. Suas iniciativas podem ser seguidas por pequenas e médias empresas varejistas, como as lojas de móveis?
Volpi Sem dúvida. Atualmente, elas são grandes corporações, mas a maioria começou do zero. Venceram no mercado justamente porque sua cultura corporativa foi alimentada ao longo dos anos com princípios e valores definidos como prioritários por seus líderes ou fundadores. Eram pequenas empresas que tiveram líderes capazes de definir e disseminar valores que hoje são diferenciais de grandes corporações.

Lojista As empresas retratadas no livro são consideradas exceções no atendimento ao cliente no Brasil?
Volpi Eu não diria que são exceções, até porque o livro destaca períodos na história em que essas mesmas empresas vacilaram na questão da aproximação com o cliente e tiveram de rever o foco de suas estratégias. No início da década de 1990, o Pão de Açúcar estava à beira da falência. Para não fechar as portas, promoveu uma grande reestruturação que teve como protagonista uma ombudsman, profissional contratada pela empresa para defender os interesses do cliente. A empresa conseguiu reverter o quadro e retomar a liderança do varejo no Brasil. Mas essa imagem deve de ser preservada dia-a-dia, pois assim como a negativa foi apagada, a
positiva também pode ser. O sucesso de uma estratégia de relacionamento com cliente está na perseverança, e não simplesmente em boas iniciativas.

Lojista Como o senhor avalia o atendimento no varejo popular?
Volpi Creio que o varejo popular ainda não chegou à fase da busca pelo encantamento do cliente, uma vez que o preço e a facilidade de pagamento ainda são os grandes diferenciais desse setor. Mas é possível a qualquer segmento de mercado enxergar que o Brasil tem um grande diferencial a ser explorado. E esse diferencial são as próprias pessoas. Vejo que não há uma política consistente voltada à satisfação do cliente interno em muitos setores do varejo. E isso é uma insanidade, pois a “cara” da rede varejista não é aquela que o marketing desenha, e sim a de seus colaboradores. Portanto, para encantar o consumidor final, antes, é preciso conquistar a fidelidade e a satisfação do funcionário.

Lojista Exemplos bem-sucedidos de estratégias de relacionamento aplicadas fora do Brasil mostram resultados semelhantes se adotados por empresas nacionais? Ou existem peculiaridades do público brasileiro que devem ser levadas em consideração?
Volpi Não creio que podemos reproduzir qualquer estratégia de relacionamento com clientes. Cada empresa tem uma realidade e cada segmento tem suas especificidades. Relacionamento depende de transparência, e não de técnica ou tecnologia. Para se definir qualquer estratégia, é preciso considerar fatores como histórico, contexto sócio-econômico, características mercadológicas, além de missão, visão e valores da companhia. Em geral, apenas para citar um exemplo simples, o modelo de atendimento norte-americano tende à automação dos serviços, o famoso “faça-você-mesmo”. A tendência de relacionar a automação dos serviços à eficiência é uma das ciladas para quem deseja copiar modelos de sucesso. Em determinados segmentos no Brasil, pode-se desmoronar estruturas que estão alicerçadas no relacionamento interpessoal. Os casos bem-sucedidos devem servir apenas como inspiração para o desenvolvimento de estratégias locais. Mais importante do que reproduzir uma técnica de bom atendimento é absorver o conceito que fez brotar determinada iniciativa.

Lojista O Código de Defesa do Consumidor mudou a visão do empresário varejista com relação ao atendimento?
Volpi Certamente. Acredito que o maior benefício do código não foi a simples proteção dos direitos do consumidor, e sim a abertura do canal de comunicação entre empresa e cliente. Em vigência desde 1991, o código deu voz ao consumidor. As empresas, que antes enxergavam o serviço de atendimento ao consumidor como uma central de custo, aprenderam que poderiam se beneficiar desse contato. Hoje, as companhias investem pesadamente para saber o que pensam os seus consumidores e tirar proveito dessa relação. Para entender melhor esse cenário, basta olhar para o setor de terceirização de call center, que cresce a passos largos no Brasil. Emprega aproximadamente um milhão de pessoas e movimentará mais de R$ 4 bilhões neste ano. Hoje, o contato com o consumidor – até mesmo em caso de queixas – é visto como uma oportunidade para criar vínculos de encantamento e fidelidade. Agir dentro dos limites da lei não é mais diferencial. É dever das empresas. O diferencial agora está na arte de superar expectativas do cliente.

Lojista E o consumidor brasileiro conhece e exige seus direitos?
Volpi Sim, mas essa consciência também não é a maior conquista das relações de consumo no Brasil. A lei veio para eliminar a desigualdade que colocava o consumidor como “mulher de malandro”. Após 15 anos de existência do código e com o fim da inflação, que proporcionou maior noção a respeito do valor relativo dos produtos e serviços, entramos na era em que o consumidor ganhou uma coroa de rei. Com consciência e maturidade, ele não está mais preso a determinados produtos ou serviços. Sua liberdade está ligada a uma nova realidade, baseada na construção de relacionamentos transparentes que trazem benefícios para ambos os lados. Essa atmosfera contagia até mesmo aqueles que desconhecem os seus direitos, mas percebem que lhes foi concedido o poder da punição pelo desprestígio. Em caso de desrespeito, têm o poder de dizer não e trocar de fornecedor.

Lojista Quais os pontos fracos e fortes do pequeno, do médio e do grande varejo brasileiro quando o assunto é relacionamento com clientes?
Volpi Nos últimos anos, o varejo brasileiro deu um salto gigantesco em tamanho e eficiência, mas, em se tratando de relacionamento com clientes, ainda não encontrou seu próprio caminho. A questão é histórica e brasileira. A ascensão do capitalismo e a globalização trouxeram modernidade a uma sociedade atrasada. A falta de progresso na questão da cidadania foi
compensada pela evolução dos produtos e serviços de consumo. Por outro lado, o crescimento da estrutura de comércio sufocou o relacionamento com clientes. Até 1950, o mercado estava pulverizado em pequenos e médios negócios. Na segunda metade do século, muitos
comerciantes prosperaram e ergueram grandes grupos no Brasil. O modelo norteamericano inspirou o surgimento de diversas modalidades de comércio no País. Do pequeno armazém ao comércio pela Internet, cada inovação veio da identificação de uma nova necessidade de consumo ou da necessidade de acompanhar o ritmo frenético de desenvolvimento da produção em massa. Curiosamente, na questão do relacionamento entre comprador e fornecedor, o movimento foi inverso. O consumidor do varejo ganhou praticidade e variedade, mas perdeu a identidade. Tanto que, especificamente na área do relacionamento, o que se vê hoje em dia é uma tentativa de voltar ao passado. As grandes companhias de varejo debruçam-se sobre estratégias para tornar o atendimento a seus clientes cada vez mais parecido com o de antigamente.
As estratégias de CRM (Customer Relationship Management) propõem-se a ensinar como reviver o relacionamento do armazém de secos e molhados, que congrega conveniência e proximidade com o cliente.

Lojista Quais as expectativas do consumidor que freqüenta lojas populares? E quando sua intenção é comprar bens duráveis, como móveis, essas expectativas aumentam?
Volpi Um consumidor que entra em uma loja popular tem expectativas que dependem de comparações e ponderações que ele mesmo faz a partir da análise de suas próprias experiências de consumo. Suas expectativas não aumentam simplesmente na proporção do valor do produto ou serviço que se adquire. É claro que a exigência é maior na compra de um móvel do que na compra de frutas ou legumes. Mas as expectativas também evoluem na medida em que o
consumidor tem acesso a níveis mai s al tos de atendimento em todas as áreas. Se uma loja de móveis monitorar apenas o que o seu concorrente direto está fazendo, corre-se o risco de não conseguir interpretar ou satisfazer as exigências de seu consumidor. Muitas vezes, os parâmetros do consumidor estão em outros segmentos. Se o assunto é relacionamento com clientes, os maiores concorrentes de uma loja de móveis podem ser a concessionária de veículos, a joalheria, a companhia aérea, a imobiliária ou até mesmo o supermercado ou o restaurante.
São empresas que impõem ao mercado padrões cada vez mais elevados de atendimento ao consumidor.

Lojista As exigências do consumidor de baixo poder aquisitivo são diferentes das do consumidor das classes média e alta?
Volpi Muitas vezes, podemos cair no erro de imaginar que um consumidor de baixo poder aquisitivo sempre tem expectativas mais baixas e que o rico sempre é mais exigente. Certamente, o consumidor de alto poder aquisitivo está acostumado a receber tratamento diferenciado em suas experiências de consumo. Mas um consumidor de classe baixa que decide comprar um bem durável, como um móvel, pode surpreender com um alto nível de exigência, principalmente no pós-venda, pois irá valorizar cada centavo investido no bem adquirido. Portanto, nessa questão, a próatividade e a eficiência podem estar na abertura de canais de
relacionamento com o cliente.

Lojista Muito se fala em atendimento individualizado. Na prática, como ele pode ser aplicado?
Volpi A diferenciação é uma meta a ser atingida pelas empresas. Fala-se em segmentação, mas o que se vê atualmente são boas iniciativas de marketing de relacionamento. O caminho da segmentação é estreito e os obstáculos variam de empresa para empresa. São maiores para as grandes empresas de varejo, pois é árduo o trabalho de gerenciar uma massa de clientes e personalizar o relacionamento. E segmentar apenas para demonstrar cortesia não vale o esforço. O atendimento amigável é um padrão operacional do varejo. As questões que devem ser respondidas para quem deseja entrar pela rota da segmentação no varejo são as seguintes: como
despertar a lealdade do cliente em um cenário pasteurizado de serviços? Se não há grandes diferenciais, como esperar que o cliente volte sempre? Como conquistá-lo, se o concorrente faz ofertas similares? Como fazer com que o estabelecimento seja visto como único pelos consumidores?

"A História do Consumo no Brasil" no programa Q3 - AllTV

Participação em dois programas seguidos do Q3- No Mundo da Excelência, na AllTV (22 e 29 de março)

Sobre o livro hoje no "Valor Econômico"

Matéria de praticamente página inteira no jornal Valor Econômico, de hoje, caderno Eu& Livros, traz análise do meu novo livro A História do Consumo no Brasil - Do mercantilismo à era do foco no cliente (Campus Elsevier).

Para ler, copie este link e cole no seu browser:

http://www.info4.com.br/gomateria.asp?c=1168&a=1168&m=2588192&l=2744&who=23639

ou leia a matéria abaixo:



Demorou, mas o mercado acabou falando mais alto

Por Jorge Félix, para o Valor
08/03/2007


Em 2006, o PIB brasileiro cresceu 2,9%. O consumo das famílias aumentou pelo terceiro ano consecutivo. Subiu 3,8%. Se a expansão da economia é pequena, imagine-se o que seria sem o crescimento do mercado interno. O consumo, na teoria, pesa cerca 70% no cálculo clássico da riqueza nacional (contra um peso de 20% para os gastos públicos e pouco mais de 10% para os investimentos privados). Diante de tamanha importância, estudos sobre o consumo são sempre uma colaboração bem-vinda, sobretudo, porque o Brasil carece de bibliografia na área.


Essa deficiência não é de estranhar. As elites retardaram ao máximo a formação de um mercado consumidor. O Brasil foi o último país a abolir a escravidão. Sem cidadania, é impossível forjar um consumidor livre e altivo. Logo, ao substituir a escravidão pela desigualdade social, o Brasil ainda fica devendo nesta importante relação entre aquele que compra e aquele que vende. No entanto, desde que os índios aceitaram dos portugueses quinqui-lharias e as trocaram por terras - constituindo-se, assim, nos primeiros consumidores brasileiros - houve uma grande evolução nesse relacionamento.


Contar essa evolução foi o objetivo do jornalista Alexandre Volpi no livro "A História do Consumo no Brasil - do Mercantilismo à Era do Foco no Cliente". Se resistiu à colonização, lutou e reagiu, o índio também se mostrou complacente diante das tranqueiras que lhes eram oferecidas. A troca foi bastante injusta. Embora ainda não possa ser definida como troca ou circulação de mercadoria na concepção marxista dos termos, que estabeleceria a relação de consumo, Volpi parte desse ato cheio de simbolismo para desenhar seu relato da fase mercantilista.


Se houve demora em construir um mercado consumidor, a história do Brasil explica boa parte dos motivos. O maior deles, amplamente debatido pelos historiadores, foi estabelecer nestas terras uma colônia de exploração - em vez de povoamento, como na América espanhola. Até o século XIX, os portugueses não haviam esboçado a menor preocupação em estabelecer aqui um mercado. Trataram de extrair rapidamente os recursos naturais, como o ouro e o pau-brasil, e reproduzir uma sociedade medieval em franco declínio na Europa, sociedade esta erguida sobre a relação dominados e dominadores e sobre o escravo como mercadoria. Ou seja, um ambiente hostil ao surgimento do comércio.


Volpi reproduz a história econômica brasileira - quase sempre recorrendo a Celso Furtado. O autor descreve como a sociedade de consumo brasileira se formou alicerçada sobre problemas da economia contemporânea: inflação, juros altos, carga tributária, contrabando, concentração de renda e deformações no mercado de trabalho. O Brasil insistiu em manter-se na contramão do mundo. Enquanto aqui permaneciam a escravidão e o enriquecimento dos senhores "feudais", a Europa e os Estados Unidos abriam diálogo com a industrialização. A massa brasileira era pobre e com pouquíssimos artigos para consumir. As distâncias dificultavam a circulação de mercadorias. Segundo o professor Márcio Scalercio, da PUC-RJ, citado por Volpi, "o herói da história do consumo no Brasil é o boi".


O livro acompanha a existência do consumidor brasileiro desde a Colônia até a República. Nesta, mostra como o consumidor se fortaleceu depois da ditadura Vargas (1930-1945), com o impulso da industrialização. Havia, porém, um empecilho: o grande número de analfabetos. Distantes dos salários razoáveis, da carteira assinada, quase sempre em regime de quase escravidão em casas de família, esses meio-cidadãos estavam também distantes do consumo. E o incipiente mercado publicitário (mesmo depois da televisão) encontrava barreiras para atraí-los e criar necessidades constantes para incitá-los à compra. Volpi também recorre ao "homem cordial brasileiro" definido por Sérgio Buarque de Holanda, para se entender uma vantagem do comerciante brasileiro, a simpatia.


O grande feito de "A História do Consumo no Brasil" não está em trazer algo de novo ou revelador, mas em passear pela formação do mercado interno brasileiro arrumando as idéias e compilando quantidade significativa de visões e dados históricos espalhados - ou perdidos - em extensa bibliografia econômica, sociológica, de marketing ou de administração de empresas. Neste mundo de informação em excesso, organizar o caos pode ser um mérito.


"O livro pretende falar das relações de consumo no país. Há pouca bibliografia sobre isso. A gente lê uma informação aqui, outra ali. Faltava um título que contasse tudo de forma linear", afirma Volpi. No livro, resultado de um ano de pesquisa, o autor procura explicar as razões do retardamento da formação do consumidor brasileiro, mas sobretudo o crescimento do seu poder e suas características no século XXI.


Volpi conta a evolução do consumo, desde as vendas com cadernetas de fiado até o surgimento de um comércio maduro, as grandes redes, a importância da publicidade, cases famosos e o aparecimento do Shopping Iguatemi, de São Paulo, o primeiro do país, em 1966. Mas também disseca a difícil relação das empresas com o consumidor. "A história do Brasil, com escravidão, ditaduras, inflação e vários fatores que impediam o consumidor de ter total domínio sobre a escolha no momento da compra, forjaram um consumidor sem plenos poderes. Isso começa a mudar no período de estabilização econômica pós-real. É muito recente", analisa. Segundo Volpi, que conta como se deu a criação do primeiro Procon e do Código de Defesa do Consumidor, as empresas sempre colocaram a marca como prioridade. "Se é Bayer é bom', por exemplo, é um comercial ícone dessa fase", lembra. "Agora, o foco é dirigido para o cliente."


Segundo Volpi, logo após a criação do Código de Defesa do Consumidor, as empresas, obrigadas a criar serviços de atendimento, enxergaram nessa exigência apenas um aumento de custos operacionais. Hoje é diferente. "Um baixo número de ligações para o serviço de atendimento ao consumidor é causa de preocupação em qualquer empresa", observa Volpi.


O canal direto de relacionamento é a atitude de maior deferência da empresa para com o cliente. "É quando a empresa percebe o valor do cliente, que ele pode interferir e é preciso que interfira. Hoje vivemos essa fase da história", diz. O consumidor - no ambiente democrático e de economia estável - cobra, exige e até mesmo quer saber como as empresas lidam com suas responsabilidades sociais, para tomar suas decisões de compra. Volpi cita como exemplos dessa fase os comerciais que afirmam que a empresa ou o banco são "de fulano, de sicrano"[o consumidor]. Demorou, mas o consumidor brasileiro passou de menosprezado a homenageado.


"A História do Consumo no Brasil" - Alexandre Volpi. Campus/Elsevier, 184 págs., R$ 39,90

Noite de autógrafos do livro "A História do Consumo no Brasil"

Convido a todos amigos do Blog para o coquetel e noite de autógrafos de meu novo livro A História do Consumo no Brasil (Campus Elsevier), no próximo dia 15 de março, na quinta-feira, a partir das 19h, na Livraria Cultura, do Shopping Market Place, em São Paulo.

Nos veremos lá!

Este é o convite eletrônico com a imagem da capa do livro, que está saindo do forno. Clique para ampliar:

Descrição do Livro

Dos primórdios do mercantilismo tropical à era do encantamento do cliente, A história do consumo no Brasil faz uma análise minuciosa a respeito das influências que definiram o padrão de comportamento brasileiro relacionado ao consumo. Com este livro, leitores em geral, gestores, profissionais e estudantes de marketing e administração são brindados com uma referência rica em informações e um amplo trabalho de pesquisa, entrevistas, estudos de casos e citações de historiadores, sociólogos e economistas de renome, como Sérgio Buarque de Holanda, Roberto Simonsen, Celso Furtado, Boris Fausto, Jorge Caldeira, Jean Baudrillard e Roberto DaMatta.

"Venda Mais": Entrevista sobre o Brasil que encanta o cliente

Na edição de dezembro, a revista Venda Mais, da Editora Quantum, traz uma entrevista com Roberto Meir, co-autor do livro O Brasil que Encanta o Cliente (Campus Elsevier). Para ler a entrevista, clique nas imagens abaixo para ampliar.

Programa Q3 No Mundo da Excelência - 9/11-2006

Assista ao programa "Q3 - No Mundo da Excelência", na AllTV

Nesta quinta-feira (9/11), às 11h, no endereço www.alltv.com.br

Até lá!

Seja igual aos diferentes: encante os clientes

A competição tende a nivelar os competidores. No rastro dos vitoriosos, os seguidores adotam traçados semelhantes para gradativamente recuperar corpos de desvantagem. Imagine um acordeão. O fole se abre na perspicácia dos líderes e se fecha na recuperação dos retardatários.

Nesse ritmo, a rota da diferenciação é uma das consagradas leis de marketing para se manter à frente no mercado. No passado, a variável dessa lei esteve naquilo que pôde ser apresentado como singular: produto, preço, qualidade, tecnologia etc.. Entretanto, ao ser propalado como tal, o diferencial foi copiado e virou commodity. De lá para cá, a atmosfera corporativa move-se conforme os hits pinçados como modelos de sucesso. Espelhando-se neles, os seguidores buscam evitar sobressaltos na trilha à rentabilidade. Elevam ao patamar de diferencial a cortesia no trato com o cliente, algo que deveria ser um simples padrão operacional das organizações, sobretudo as varejistas.

Diante do contínuo desafio da diferenciação, as questões que devem estar nas planilhas são as seguintes. Como é possível despertar lealdade em um cenário pasteurizado de serviços? Se não há grandes diferenciais, como esperar que o cliente volte sempre? Como torná-lo fiel se o concorrente o corteja com ofertas similares? Como fazer com que o estabelecimento seja visto como único pelos consumidores?

É preciso lembrar que estes mesmos consumidores têm caminhado sobre um tapete vermelho e recebido as boas-vindas ao pé da escada das aeronaves da TAM. Antes e depois de fecharem negócio com a construtora Tecnisa, têm sido alvos de muita bajulação – são mais de 40 contatos até a entrega das chaves. Têm acesso a tratamento de primeira nos laboratórios do Fleury, com funcionários autorizados a “mal acostumá-los”. Têm ficado à vontade para manusear e testar produtos nas lojas sem balcões de O Boticário, empresa com forte atuação na preservação do meio ambiente. Têm sido encantados pela operadora Telemig Celular, que mantém uma diretoria de “clientividade” para nortear seus rumos estratégicos. Têm sido atendidos com dedicação e pontualidade pela loja virtual Submarino. E têm experimentado a diferenciação dos serviços nos supermercados Pão de Açúcar e nos postos de combustíveis ALE.

Todos os exemplos acima são de organizações criadas e desenvolvidas no Brasil. Diferenciam-se em suas áreas pelas posturas assumidas no relacionamento com clientes e compõe a liderança da abertura do fole do acordeão no país. Ostentam diferenciais que são frutos de sua identidade, e não apenas de seu marketing. Demonstram que os patamares de excelência no relacionamento com clientes são alcançados a partir da crença e dos valores de seus acionistas, líderes e colaboradores, e não de técnicas importadas ou enlatadas de gestão.

Ao tentar reproduzir padrões que não estejam arraigados à visão empresarial, corre-se o risco de caminhar no sentido oposto e negligenciar o contato humano. Confunde-se automação dos serviços com eficiência. Investe-se cegamente no modelo do “faça-você-mesmo” – estratégia tecnológica que pode ser facilmente plagiada – e desmoronam-se as estruturas das relações interpessoais.

As companhias excelentes diferenciam-se por priorizar a relação com seus clientes internos e externos, parceiros, sociedade e meio ambiente. Não abrem mão do olho-no-olho. Investem na abertura dos canais de relacionamento. Procuram oportunidades e dão autonomia a seus profissionais da linha de frente para superar expectativas e encantar os clientes, pois sabem que fidelidade e lealdade são conquistadas por experiências de consumo.

Os próximos movimentos de abertura do fole do mercado serão comandados pela habilidade das organizações de estabelecer vínculos de encantamento com clientes. Portanto, aproxime-se de seus consumidores e adote uma postura transparente, generosa e, se possível, bem brasileira. Seja inovador no diferencial do relacionamento. Afinal o melhor caminho está em colocar em prática aquilo que dá muito trabalho para ser copiado.

Artigo escrito para a revista Shopping Centers, da Associação Brasileira dos Shopping Centers (Abrasce)

Por que tanto interesse?

Por que os evangélicos são tão procurados pelos candidatos às vésperas da eleição?

Por que só os evangélicos? E por que os evangélicos têm de ser representados? Por que o Garotinho para Alckmin e o Crivella para Lula? Por que a categoria não escolhe apenas um candidato? Se há indefinição, por que então fazer a escolha?

E por que o Antônio Carlos Magalhães não representa os umbandistas em vez dos carlistas (que são os seguidores dele mesmo)? Por que o Fernando Henrique não articulava com os ateus?

Por que os evangélicos vão à Brasília?

Por que os candidatos são tão procurados pelos evangélicos às vésperas da eleição?

Lula "admite" mensalão no debate da Band

Quem disse que não houve fato novo no debate com os presidenciáveis Luiz Inácio Lula da Silva (PT) e Geraldo Alckmin (PSDB), promovido em 8 de outubro pela TV Bandeirantes? É claro que houve! Por ironia, o fato novo foi camuflado por um outro recorrente: o de Lula mudar seu discurso de defesa ao sabor daquilo que lhe é conveniente.

Num ato falho, o presidente admitiu indiretamente a existência -- ou a continuidade da prática -- de compra de votos em seu governo ao rebater as acusações do candidato tucano. Na tréplica de uma questão formulada por Alckmin no segundo bloco do debate, Lula esforçava-se para justificar o envolvimento e indiciamento de cinco de seus ministros em denúncias de escândalos feitas pelo procurador da República, e escorregou quando optou pela estratégia do contra-ataque. "Onde é que começou a compra de votos espúria neste País?", rebateu Lula. "O governador por acaso se esqueceu do processo da reeleição de 1996? O governador por acaso se esqueceu que foi ali que começou a podridão?".

Ao dizer que a "compra de votos espúria" começou antes de seu governo, Lula tentou se livrar da culpa pela autoria, mas não da prática. Nas entrelinhas, disse que o PT não deu a idéia, mas se aproveitou dela. Portanto, se o "mensalão", que é uma "compra de votos espúria", começou ou não em seu governo, o fato novo é que o presidente nunca havia admitido a existência dele. Antes do debate da Bandeirantes, sempre que questionado a respeito da dinheirama distribuída mensalmente a congressistas pelo lobista Marcos Valério, o presidente assumia apenas a existência de um "caixa dois" que financiava gastos de campanha de companheiros e coligados.

Fato velho
Também ao vivo, Lula deu nova versão aos fatos no início de agosto, em entrevista ao Jornal Nacional, da TV Globo. Pela primeira vez, Lula afirmou que foi ele quem decidiu afastar os ministros José Dirceu e Antonio Palocci do governo. "Todos que estavam dentro do governo federal foram afastados, sem distinção", disse. "Afastei o Zé Dirceu, afastei o Palocci, afastei outros funcionários que estavam envolvidos."

Até então, Dirceu e Palocci haviam saído por iniciativa própria. Até então, Lula só havia demonstrado ao povo brasileiro o quanto lamentava a saída de ambos os ministros companheiros. No discurso que fez em razão da despedida do ex-ministro da Fazenda, sobre o qual pairava a acusação de violar o sigilo bancário do caseiro Francenildo, Lula mostrou toda a sua dureza ao "cortar na carne", para aproveitar uma expressão que o presidente repetiu no debate da Band. "E eu posso te dizer, Palocci, que se é verdade que nem todo irmão é um grande companheiro, é verdade que um bom companheiro é um grande irmão. É por isso que posso te dizer, Palocci, independente deste momento que estamos vivendo agora, eu posso lhe dizer: a nossa relação é de companheiro, possivelmente mais do que a relação de irmão. Muito obrigado, querido."

O tal do “empowerment”

Em 1864, a companhia americana Central Pacific Railroad, que estava construindo uma estrada de ferro na Califórnia, decidiu testar a então pouco conhecida eficiência chinesa em sua força de trabalho. Em um ato sem precedentes nos Estados Unidos, os gerentes da companhia contrataram os asiáticos e adotaram o estilo chinês de trabalho, conferindo à equipe da linha de frente o total controle operacional do projeto. Como resultado, o ritmo de construção dos trilhos aumentou sensivelmente para os padrões da época, a ponto de alcançar um recorde que perdura até hoje: 10 milhas construídas em apenas um dia (28 de abril de 1869).

“Empowerment” é um termo conhecido no meio empresarial. Mais do que mero anglicismo, traduz um conceito importante do mundo dos negócios, melhor entendido até mesmo no Brasil sem a sua versão para a língua portuguesa. Talvez o nosso melhor vocábulo para expressar o tal do “empowerment” seja “autonomia”, mas ainda é insuficiente para fazer alcançar a abrangência do propósito do termo.

Trata-se de uma delegação de poder, algo que vem de cima para baixo, mas que, em vez de oprimir, potencializa o mais fraco. Em uma organização, aquele que tem o poder de decisão pode – e deve – controlar o “empowerment” de seus liderados. Pode transferir autoridade e responsabilidade na medida em que se sentir seguro. Líder e liderados tornam-se co-responsáveis pelas decisões, numa relação de cumplicidade.

Na era do encantamento de clientes, a importância desse conceito ganhou proporções gigantescas. As empresas que genuinamente optaram pelo foco no cliente – uma estratégia que abomina centralizações – entenderam que restringir o poder de decisão de seus colaboradores seria ineficaz para gerar suspiros de satisfação em seus consumidores. Algumas regras, então, começaram a ser quebradas. O improviso passou a ser valorizado. No Fleury, por exemplo, empresa que atua em São Paulo no ramo de medicina diagnóstica, a diferenciação no relacionamento com clientes é conquistada a partir da contratação de colaboradores que sabem ouvir, analisar e ousar. O respaldo – ou “empowerment” – é dado pela alta direção da empresa: vale mal-acostumar o cliente.

Mas o que fazer quando não é dada autonomia – ou a resposta não está ao alcance do colaborador – para as tomadas de decisões? Atenta a essa questão, a DirecTV, operadora de TV por assinatura, implementou em junho de 2005 o “Projeto Palavra”, que promoveu uma brusca mudança nos processos internos de sua central de atendimento para reduzir a demora e a falta de respostas às solicitações dos clientes. Como diz o próprio nome do projeto, a empresa empenhou a sua palavra para cumprir 100% do que é acordado em contrato com seus assinantes. Para isso, contou com a ajuda de uma ferramenta tecnológica, a Siebel Workflow, que acompanha passo a passo o andamento das solicitações que, pelos limites do “empowerment”, não podem ser resolvidas na hora. Quando não há autonomia, há compromisso com o prazo de resposta.

No prelo: livro contará "A história do consumo no Brasil"

“Você sabe com quem está falando?”, “O cliente sempre tem razão” e “Servir bem para servir sempre” são frases que atualmente freqüentam os balcões do comércio no Brasil. Por trás delas, encontram-se as nossas raízes históricas, a formação de nosso povo, as nossas influências e a trajetória econômica de nosso país.

Meu próximo livro, a ser publicado pela Campus Elsevier em março de 2007, contará a história das relações de consumo no Brasil. Traçará uma linha do tempo que inicia no mercantilismo do século XVI e chega à era do foco no cliente do século XXI. Ao longo desta jornada, convidarei o leitor a refletir sobre o cenário histórico de cada trecho e, principalmente, a bagagem que o Brasil foi acumulando ao longo do caminho. Para obter uma visão apurada e abrangente sobre a rota do monopólio ao relacionamento, a narração fará escalas nos primeiros ciclos econômicos do período colonial, na organização da sociedade brasileira, nos privilégios obtidos pela aristocracia rural e o modelo escravista, nos desdobramentos da era industrial, na urbanização, na cidadania, no consumerismo, na globalização, no período inflacionário, no Plano Real, na conscientização do consumidor, no avanço das telecomunicações, na terceirização dos serviços de call center, nas soluções de CRM e marketing de relacionamento, na segmentação de mercado, na responsabilidade social e na busca pela lealdade e pelo encantamento nas relações de consumo.

Além de ser uma leitura enriquecedora, o objetivo da obra é se tornar um documento histórico e uma singular fonte de pesquisa e referência para gestores, profissionais e estudantes de marketing, administração, sociologia e relacionamento com clientes. O livro tem prefácio do jornalista Heródoto Barbeiro e introdução do publisher Roberto Meir.

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“Para se lançar um olhar sobre a sociedade atual, suas relações, amadurecimento, agruras, contradições, avanços, desigualdades, democratização, conscientização, é preciso obter a visão de conjunto do caminhar da história da economia brasileira, como nos oferece o Volpi.”

Heródoto Barbeiro
Jornalista da rádio CBN e da TV Cultura

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“Este livro, escrito com esmero e dedicação pelo brilhante colega Alexandre Volpi, tem o indiscutível mérito de trazer para o cenário literário brasileiro uma valiosa contribuição antropológica para o desenvolvimento e aprimoramento das relações de consumo de nosso País.”

Roberto Meir
Publisher, autor e especialista em relações de consumo

"O Brasil que Encanta o Cliente" para quem assinar a revista "Amanhã"

Em comemoração aos 20 anos da revista Amanhã, voltada para economia e negócios, quem fizer a assinatura da publicação por 1 ano leva grátis um livro "O Brasil que Encanta o Cliente" (Editora Campus Elsevier).

A revista tem circução mensal, com uma tiragem de 52 mil exemplares e é dirigida principalmente a empresários, executivos e profissionais com interesse nos temas econômicos e empresariais. É uma publicação da Plural Comunicação, com sede em Porto Alegre, RS.

Clique para ver a promoção

Meu próximo livro

Vou contar a história das relações de consumo no Brasil, desde 1500 até os dias de hoje. O livro será publicado em março de 2007.

Para o blog, um trecho do capítulo 3:

(...)
Durante o período em que a economia brasileira esteve baseada no sistema mercantilista, simplesmente não havia consciência de que os consumidores eram parte vital do relacionamento comercial. Durante os séculos de monopólio, quem ousaria a defender seus interesses? Qual seria a motivação de fazer valer os direitos de meros compradores? Uma vez insatisfeitos com o único fornecedor disponível, a quem recorreriam?
O ambiente criado pelo poder absolutista e pelo mercantilismo barrou qualquer iniciativa no sentido de aproximar os dois lados. Nos períodos colonial e imperial, a palavra “excelência” era ouvida apenas da boca de quem se dirigia ao rei, revelando uma sociedade que deveria saber louvar quem a “protegia”.
Com a revolução industrial, a relação entre produção e consumo ganhou maior importância no mundo todo, encurtando a distância entre as duas pontas do relacionamento de consumo. No Brasil, porém, graças à falta de ordem para o progresso, traduzida em anos de agricultura de subsistência, escravidão e defesa dos privilégios da aristocracia, os dois lados ainda permaneceriam distantes no século 19.
Em plena era da mecanização da indústria, a elite brasileira era formada por latifundiários, compradores de café, funcionários públicos e doutores. Gente que apenas aprendera a conviver com o comércio, “um mal necessário”, e com os comerciantes, uma espécie de classe média formada por caixeiros, pequenos lojistas e artesãos. Os traficantes de escravos estavam entre as maiores fortunas do País. Na base da pirâmide, junto com pobres e indigentes, estavam os trabalhadores livres. A sociedade agrária considerava o trabalho uma tarefa degradante, atribuição que só poderia ser realizada por uma “sub-raça”. Ganhar dinheiro com o suor do próprio rosto era algo que não se concebia. Tal cultura, associada ao desinteresse em estancar o lucrativo tráfico de escravos, levou o País a fincar os pés na terra, repelindo a mão-de-obra livre e especializada, imprescindível para desencadear o processo de industrialização.
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Reflexões sobre o Brasil que encanta o cliente

Hoje, navegando na internet, li um artigo intitulado "Satisfação de clientes", escrito pelo administrador de empresas Ricardo de Almeida Prado Xavier, presidente da Manager Assessoria em Recursos Humanos, que faz uma reflexão sobre o tema apresentado em nosso livro "O Brasil que Encanta o Cliente" (Editora Campus).

Fiquei satisfeito ao ler o texto, pois, mais do que destacar os 11 casos de empresas nacionais descritos no livro, o autor do artigo abordou exatamente a mensagem central do livro, que é a de estimular adiministradores e profissionais de marketing e relacionamento a valorizar o legado e o material humano brasileiro em suas estratégias de aproximação com o cliente e os demais públicos que cercam suas organizações.

O link para o artigo completo, escrito em 21 de junho de 2006, é http://www.manager.com.br/reportagem/reportagem.php?id_reportagem=1746

Abaixo, o artigo de Xavier:

Satisfação de clientes

O Brasil é mesmo um país encantador. Não apenas no futebol e nas praias. O mundo dos negócios também está descobrindo aqui uma terra cada vez mais cheia de oportunidades. Parece que aquele brasileiro, famoso pelo jeitinho, continua existindo. Mas tornou o seu jeitinho uma forma de progresso consistente e não mais de improviso que se fundia à esperteza. E o mundo corporativo tem registrado essa melhora das mais diversas formas. Uma delas, que chegou ao nosso conhecimento, é expressa num livro que tem como autores Roberto Meir e Alexandre Volpi (Editora Campus), onde são destacadas histórias de 11 empresas brasileiras - TAM, Telemig, Serasa, Natura, etc. - que são referência no relacionamento com os clientes.

Os autores pontuam suas observações a partir da figura emblemática americana de um advogado, Ralph Nader, precursor dos serviços de defesa do consumidor lá nos Estados Unidos. Dizem os autores que, em suas pesquisas, constataram "não haver almoço grátis na mesa internacional do relacionamento com clientes", lembrando que "as máquinas e o econômico atalho do faça você mesmo começavam a ganhar terreno e a desprezar o valioso contato humano". No Brasil, ao contrário, os autores dizem que descobriram "empresas com predisposição para a excelência nas relações com os clientes". Mais que isso, detectaram nelas "uma habilidade incomum de estabelecer vínculos de encantamento com consumidores, colaboradores, fornecedores, parceiros, acionistas e comunidade".

Nesse aspecto, vale a pena relatar dois episódios que os autores registram, tendo como protagonistas gerentes e clientes da TAM. Num deles, um gerente da empresa, ao constatar que um cliente estava furioso porque um taxista havia cobrado dele um preço exorbitante, devolveu a diferença ao reclamante. Posteriormente, o cliente mandou uma carta ao presidente da TAM devolvendo o dinheiro e elogiando a atitude do gerente. Noutra ocasião, uma cliente ligou para o presidente da TAM e pediu emprestado um dos famosos tapetes vermelhos da empresa. A peça foi cedida e logo devolvida pela cliente, acompanhada de fotos, após o uso como passarela na cerimônia de seu casamento. No Aeroporto Santos Dumont, no Rio, num domingo, uma senhora americana não tinha reais para pagar a taxa de embarque e, ao constatar o problema, um funcionário cedeu o dinheiro à cliente. O caso foi parar na presidência, de onde partiram, claro, elogios ao funcionário, até então um simples despachador de malas.

No Brasil, nota-se que há um grande esforço, por grande número de empresas, para ter marcas identificadas com a clientela. Além da TAM, uma delas, na área de saúde, por exemplo, é o Laboratório Fleury: segundo pesquisa Ibope, de 2004, a empresa é reconhecida como exemplar por 84% dos médicos. Ora, a satisfação do cliente consumidor é notoriamente reflexo da satisfação do cliente colaborador. Onde há funcionários satisfeitos, há, obviamente, clientes satisfeitos. E o Brasil está mudando, para melhor.

Ricardo de Almeida Prado Xavier, administrador de empresas, é presidente da Manager Assessoria em Recursos Humanos.