Em 1864, a companhia americana Central Pacific Railroad, que estava construindo uma estrada de ferro na Califórnia, decidiu testar a então pouco conhecida eficiência chinesa em sua força de trabalho. Em um ato sem precedentes nos Estados Unidos, os gerentes da companhia contrataram os asiáticos e adotaram o estilo chinês de trabalho, conferindo à equipe da linha de frente o total controle operacional do projeto. Como resultado, o ritmo de construção dos trilhos aumentou sensivelmente para os padrões da época, a ponto de alcançar um recorde que perdura até hoje: 10 milhas construídas em apenas um dia (28 de abril de 1869).“Empowerment” é um termo conhecido no meio empresarial. Mais do que mero anglicismo, traduz um conceito importante do mundo dos negócios, melhor entendido até mesmo no Brasil sem a sua versão para a língua portuguesa. Talvez o nosso melhor vocábulo para expressar o tal do “empowerment” seja “autonomia”, mas ainda é insuficiente para fazer alcançar a abrangência do propósito do termo.
Trata-se de uma delegação de poder, algo que vem de cima para baixo, mas que, em vez de oprimir, potencializa o mais fraco. Em uma organização, aquele que tem o poder de decisão pode – e deve – controlar o “empowerment” de seus liderados. Pode transferir autoridade e responsabilidade na medida em que se sentir seguro. Líder e liderados tornam-se co-responsáveis pelas decisões, numa relação de cumplicidade.
Na era do encantamento de clientes, a importância desse conceito ganhou proporções gigantescas. As empresas que genuinamente optaram pelo foco no cliente – uma estratégia que abomina centralizações – entenderam que restringir o poder de decisão de seus colaboradores seria ineficaz para gerar suspiros de satisfação em seus consumidores. Algumas regras, então, começaram a ser quebradas. O improviso passou a ser valorizado. No Fleury, por exemplo, empresa que atua em São Paulo no ramo de medicina diagnóstica, a diferenciação no relacionamento com clientes é conquistada a partir da contratação de colaboradores que sabem ouvir, analisar e ousar. O respaldo – ou “empowerment” – é dado pela alta direção da empresa: vale mal-acostumar o cliente.
Mas o que fazer quando não é dada autonomia – ou a resposta não está ao alcance do colaborador – para as tomadas de decisões? Atenta a essa questão, a DirecTV, operadora de TV por assinatura, implementou em junho de 2005 o “Projeto Palavra”, que promoveu uma brusca mudança nos processos internos de sua central de atendimento para reduzir a demora e a falta de respostas às solicitações dos clientes. Como diz o próprio nome do projeto, a empresa empenhou a sua palavra para cumprir 100% do que é acordado em contrato com seus assinantes. Para isso, contou com a ajuda de uma ferramenta tecnológica, a Siebel Workflow, que acompanha passo a passo o andamento das solicitações que, pelos limites do “empowerment”, não podem ser resolvidas na hora. Quando não há autonomia, há compromisso com o prazo de resposta.
